projet de conception

projet de conception

Projet de conception

gestion de projetdélai

Ce management du projet consiste à :

  • établir un plan d'affaire pour le projet. Il s'agit d'une pré-étude de rentabilité dite souvent Business Case, on y explique pourquoi il faut prendre le risque de faire le projet,
  • cela permet d'écrire une note d'opportunité, elle montre en quoi le projet s'aligne sur la stratégie définie par la direction,
  • définir un modèle d'affaire,
  • inventorier les risques au préalable au métier et au projet qui va être lancé.

Cette gestion de projet consiste à :

  • planifier le projet dans le temps : c’est l’objet de la planification,
  • chiffrer et suivre le budgétisé (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques projets, opérationnels et financiers et des impacts divers …),
  • maîtriser et piloter les risques,
  • atteindre le niveau de qualité souhaité,
  • faire intervenir de nombreuses parties prenantes : c’est l’objet des organisations qui identifient maîtrise d'œuvre et maîtrise d'ouvrage (voir également fonctions de maîtrise d’ouvrage) ,
  • responsabiliser le chef de projet ou le directeur de projet, mettre en place un comité de pilotage,
  • suivre des enjeux opérationnels et financiers importants.

Enjeux de la gestion de projet[modifier | modifier le code]

« livrables »

Un projet, dès qu’il est suffisamment complexe et a des enjeux importants, consiste en un ensemble d’actions visant un résultat défini, connu et mesurable. Le projet est limité dans le temps et comporte toujours une notion de nouveauté et de changement.

On peut distinguer :

  • des projets-ouvrage dont le résultat est unique (un pont, un logiciel),
  • et des projets-produit (un nouveau modèle de voiture, une nouvelle boisson) dont l’objectif est la mise au point d’un ou d’une gamme de produit(s) ou service(s), qui sera diffusé à plus ou moins grande échelle.

Le projet est un objectif extraordinaire (au sens littéral du mot) qui combine cinq aspects :

  • Fonctionnel : réponse à un besoin
  • Technique : respect des spécifications et des contraintes de mise en œuvre
  • Organisationnel : respect d'un mode de fonctionnement (rôles, fonctions, culture, résistance au changement) de la structure cible
  • Délais : respect des échéances (planning)
  • Coûts : respect du budget

Ou : SMARTE (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste (Respect des ressources), Temporel, Éthique)

La gestion de programme est utilisée afin de coordonner, arrimer, concilier et faire le suivi pour que les projets ainsi regroupés puissent conserver leur contribution stratégique

Démarches de gestion de projet[modifier | modifier le code]

Démarche en 5 phases[modifier | modifier le code]

  • L’étape d'observation correspond à la rencontre des membres d’une équipe projet.
  • L’étape de cohésion doit permettre de constituer une équipe soudée.
  • L’étape de différenciation permet de tirer parti des différences entre les membres de l’équipe.
  • L’étape d'organisation utilise les techniques traditionnelles de la gestion de projet pour formaliser la gestion des ressources, planifier et contrôler le risque.
  • L’étape de production décrit le fonctionnement effectif de l’équipe projet. C’est à ce niveau que les différentes théories du management et du leadership sont le plus pertinentes.

Démarche de jalonnement[modifier | modifier le code]

« jalons »

  • Phase préliminaire : la réflexion sur l’intérêt du projet en lui-même, en termes d’opportunité stratégique, suivant la manière dont se présente l’avenir.
  • Jalon de lancement du projet : on décide (au niveau « politique ») qu’il y a lieu de lancer un projet spécifique, et on y consacre un chef de projet, une équipe, des moyens, un responsable et un budget.
  • Phase d’expression du besoin : la définition de ce que l’on attend (les fonctions attendues), le périmètre, ce sur quoi on va évaluer le projet, ce qui est important et ce qui l’est moins.
  • Jalon de validation du besoin : le client valide l’expression de ses besoins (ainsi les évolutions dans l’approche des besoins pourront être tracées et justifieront d’éventuels ajustements du plan projet), ce sont les bases sur lesquelles le projet va être bâti.
  • Phase de faisabilité : l’étude de ce qui est techniquement et économiquement faisable. Consultation des maîtres d’œuvres possibles, comparaison des propositions techniques et financières des réalisateurs possibles.
  • Jalon du choix de la solution : signature du contrat qui précise ce qui sera fait et la manière de le faire.
  • Phase de conception : le maître d’œuvre coordonne les travaux sur le “produit papier”, pour préciser ce qui doit être fait jusqu’au dernier boulon.
  • Jalon de lancement du chantier (éventuel) : quand le “produit papier” est suffisamment défini, on peut faire le point avant de lancer les travaux de réalisation.
  • Phase de réalisation : le chantier est lancé, les travaux avancent pour transférer le “produit papier” dans le réel.
  • Phase de vérification (qui peut commencer très tôt, sur le “produit papier”) : sur le produit réel ou sur le produit papier, on vérifie (ou on calcule) que les caractéristiques attendues sont bien au rendez-vous (avec les écarts éventuels, qu’il faut alors gérer).
  • Jalon de qualification : après vérification, la définition de référence du produit est la bonne et ne sera plus modifiée (du moins, pas aussi facilement).
  • Jalon de livraison (et recette) encore appelée acceptation : on remet le produit entre les mains du client, qui en devient propriétaire (et peut émettre des réserves sur les écarts constatés). C’est la fin du projet proprement dit.
  • Phase d’exploitation, qui commence le plus souvent par la levée des réserves, et voit la fin de la relation contractuelle.

Quelques remarques complémentaires :

  1. Les noms peuvent être très variables d’une culture à l’autre.
  2. Les phases et jalons sont parfois entremêlés, à chaque fois il faut un peu préparer les travaux de la phase suivante, solder ce qui n’était pas terminé lors de la phase précédente, voire corriger ce qui a été jugé insatisfaisant.
  3. Il y a bien sûr des adaptations suivant qu’il s’agit de monter un pont suspendu, un opéra… Par exemple, pour un tour-opérateur, il s’agit d’une prestation de service, dont le client consomme le produit au fur et à mesure de sa production.

Démarche de cycle en V[modifier | modifier le code]

Démarche de découpage en tâches[modifier | modifier le code]

Une autre manière (complémentaire) d’aborder le découpage d’un projet en sous-ensembles élémentaires consiste à découper le projet en sous-ensembles d’activité à fonction simple : les tâches.

Démarche de découpage en activités WBS[modifier | modifier le code]

  • maîtriser la durée d’une activité,
  • connaître les ressources requises,
  • connaître le coût d’une activité.

Démarche par motif de conception[modifier | modifier le code]

entropie

  • la Programmation en binôme,
  • le Test Driven Development,
  • … ainsi qu’une dizaine d’autres.

Management de projet par enjeux[modifier | modifier le code]

Approfondissement des étapes[modifier | modifier le code]

Étape d'étude préliminaire (ou préalable dite aussi de faisabilité ou encore d’opportunité)[modifier | modifier le code]

À ce stade, le but est de déterminer les objectifs du projet c’est-à-dire de définir ce qui sera inclus dans les objectifs du projet.

D’autre part, l’étude de faisabilité détermine également si l’organisation est bien en mesure de mener le projet à son terme. On cherche en particulier à savoir si elle dispose des compétences, des ressources et des fonds nécessaires.

On analyse :

  • les risques de faire : quelles sont les difficultés auxquelles il faut s’attendre dans le déroulement du projet et les moyens de les prévenir,
  • et les risques de ne pas faire : quels sont les enjeux pour l’entreprise ou l’organisme si le projet n’était pas lancé et mené à terme.

Le projet n’est véritablement lancé que si cette première phase est concluante.

Étape de lancement ou initialisation[modifier | modifier le code]

  • l’organisation du projet, c’est-à-dire :
  • la composition de l’équipe de projet à mobiliser,
  • les différents experts à solliciter, le cas échéant la sous-traitance à laquelle faire appel,
  • le chef de projet ou directeur de projet à nommer, la lettre de mission à rédiger,
  • le comité de pilotage à constituer,
  • le planning des tâches à réaliser avec leur ordonnancement, leur durée, leur affectation de ressources et les moyens techniques nécessaires, les différents jalons (Diagramme de Gantt, PERT),
  • l’environnement technique éventuel à préparer,
  • le budget du projet à engager,
  • les moyens de contrôler les résultats.

Étape d'étude générale et étude détaillée (ou spécifications)[modifier | modifier le code]

« fonctionnels »

Étape de recherche et détermination de solutions pour le gestionnaire de projet[modifier | modifier le code]

Étape de réalisation et contrôle ou fabrication[modifier | modifier le code]

Étape d'analyse des recettes[modifier | modifier le code]

Dès la mise à disposition ou la réception du livrable, il est nécessaire de procéder à des vérifications de manière à contrôler la conformité du résultat fabriqué avec la commande qui avait été passée lors des spécifications. Les contrôles s’effectuent sous forme de tests rigoureux à partir des cahiers de tests qui ont été préparés.

À l’issue de la phase de recette est signé un procès-verbal de réception définitive.

Selon la complexité du projet, des séquences de vérification globale peuvent s’avérer nécessaires.

Lorsqu’il a été fait appel à une sous-traitance, la fin de la recette marque une étape importante car elle déclenche la période de garantie juridique pendant laquelle le demandeur peut se retourner contre son prestataire.

Étape de diffusion ou déploiement[modifier | modifier le code]

Étape de suivi des performances et de la qualité[modifier | modifier le code]

Post-project review ou PPR[modifier | modifier le code]

Processus de déroulement et pilotage du projet[modifier | modifier le code]

  • Lancement du projet;
  • Mise en place de l'infrastructure du projet (organisation, développement) et des outils de suivi (tableau de bord, planning, revues de projet, etc.);
  • Réalisation du projet (études, fabrication, etc.);
  • Contrôle / Surveillance;
  • Clôture du projet.

Planning du projet[modifier | modifier le code]

Gestion des risques[modifier | modifier le code]

Problèmes courants en gestion de projet[modifier | modifier le code]

Budget planning et chemins critiques[modifier | modifier le code]

Il ne faut absolument pas oublier l'aspect humain et communication. Les gens du groupe doivent adhérer à l'objectif du projet et s'y raccrocher tout le long du projet, pour ne pas perdre le focus. De plus, il est nécessaire de communiquer, sous diverses formes, aux diverses étapes du projet, même les gens indirectement concernés.

La vigie du projet[modifier | modifier le code]

Le Directeur de projet ou le chef de projet sont par nature responsables de la réussite du projet, c'est-à-dire de l'atteinte des objectifs dans le planning et le budget annoncés. De ce fait, il leur est difficile d'être à la fois "dehors" et "dedans", d'avoir la distance nécessaire à une vision totalement objective de l'avancement du projet dans son ensemble.

Pour accompagner le directeur de projet ou le chef de projet dans la réussite de son projet, une nouvelle fonction a été progressivement développée d'abord au Canada : la "vigie du projet".

Son rôle :

  • valider l'ensemble des outils de suivi et de reporting du projet
  • valider la gouvernance du projet sur proposition du directeur de projet ou du chef de projet et en assurer une coanimation avec le Directeur de projet ou le chef de projet
  • s'assurer de la cohérence des points de vue des acteurs, sponsors et utilisateurs
  • régulièrement vérifier la bonne cohésion de l'équipe projet
  • valide le plan de communication autour du projet
  • accompagner le Directeur de projet ou le Chef de projet dans une relation non hiérarchique pour l'aider à identifier les points critiques, trouver les solutions et mener les actions nécessaires.

Comparaison des modèles[modifier | modifier le code]

Parmi les différents modèles de maturité en gestion des projets, nous retrouvons certaines caractéristiques communes :

  • Définition des échelles de maturité (5 niveaux pour la plupart d’entre eux)
  • Rapprochement des concepts issus du PMBOK avec les niveaux de maturité décrits par le CMMI.
  • Regroupement des processus par domaines (à ces processus correspondent des meilleures pratiques à mettre en œuvre pour prétendre passer au niveau de maturité suivant)
  • L’évolution vers un niveau n+1 n’est possible qu’à condition d’avoir rempli tous les objectifs de niveau n.

Notes et références[modifier | modifier le code]

Voir aussi[modifier | modifier le code]

Articles connexes[modifier | modifier le code]

  • Pédagogie de projet
  • PRINCE2
  • Management de Projet par la Chaîne Critique
  • Logiciels de gestion de projets, dont une liste de logiciels
  • Ingénierie des systèmes
  • Cycle de développement
  • Capability Maturity Model Integration
  • Management équitable
  • Project Management Institute (PMI), association professionnelle internationale qui propose une méthodologie pour la gestion de projet et de programme dans le cadre du Project Management Body of Knowledge ou PMBOK disponible en Français.
  • P3M3

Liens externes[modifier | modifier le code]

  • Catégorie gestion de projet de l’annuaire DMOZ
  • Catégorie logiciels de gestion de projet de l’annuaire DMOZ

Bibliographie[modifier | modifier le code]

  • AFITEP ouvrage collectif Dictionnaire du management de projet, quatrième édition, Afnor, Paris, 2000, (ISBN 2-12-484341-9)
  • Portail du management

Source: https://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_projet



Regarder la vidéo à propos deprojet de conception

Management de projet : conception et pilotage 2/7

chef de projet

Importance du chef de projet[modifier | modifier le code]

Facteurs de succès[modifier | modifier le code]

L'impact du chef de projet est majeur pour la réussite du projet. Les facteurs de succès connus (source PMI FactBook) sont repris ci-dessous :

Il s'avère que les principaux facteurs de succès sont liés au chef de projet. Il est chargé :

  • De structurer le projet pour arriver à une date clé par trimestre (en moyenne) de façon à fédérer les équipes sur un objectif court terme,
  • D'assurer la communication avec les dirigeants pour les maintenir dans la boucle et obtenir sur la longueur leur soutien,
  • De travailler avec le sponsor pour faire clarifier et formaliser les objectifs,
  • Enfin, d'organiser des ateliers utilisateurs ou d'expression de besoin en début de projet pour impliquer les utilisateurs.

De fait, le chef de projet est central sur tous ces aspects. Il représente donc statistiquement 75 % des facteurs de succès du projet.

Taux de succès projets[modifier | modifier le code]

Le taux de succès des projets est peu communiqué. Parmi les sources disponibles on peut citer les études du Standish Group publiées dans le "Chaos report" mais qui ne concernent que des projets informatiques. La dernière version publique date de 2009 et est reprise ci-dessous :

Il existe également le "PMI factbook" dont la deuxième édition date de 2001.

Il en ressort que le taux de réussite moyen d'un projet est faible. Près d'un chef de projet sur 4 ne finit pas son projet. 1 sur 2 livre un résultat assez décevant. Le métier de chef de projet n'est donc pas associé à une garantie de succès.

Profils des chefs de projets[modifier | modifier le code]

Les différents niveaux de chefs de projets[modifier | modifier le code]

En préalable aux profils des chefs de projets ci-dessous, il est possible de dresser une 'hiérarchie' des différents profils & titres de chefs de projets, en fonction de l'importance de leur rôle et de la taille des projets menés :

  • Assistant(e) chef de projet : souvent très proche d'un rôle de gestionnaire de projet ou de planificateur, c'est le bras droit du chef de projet et un rôle intéressant pour apprendre le métier.
  • Chef de projet junior : Est responsable d'un projet de taille limitée, souvent interne à un seul département et avec une équipe réduite.
  • Chef de projet mono-entreprise local : conduit un projet interne à l'entreprise, avec quelques consultants, prestataires ou fournisseurs.
  • Chef de projet mono-entreprise global : est responsable de conduire un projet sur plusieurs sites au sein d'une même entreprise, avec une notion de déploiement et de conduite du changement accentuée.
  • Directeur de projet : conduit un projet complexe, souvent avec plusieurs entreprises, des contrats importants et des équipes nombreuses. Le plus souvent, le projet implique plusieurs pays et plusieurs cultures.
  • Directeur de programme : fédère un ensemble de projets différents sur une même thématique, au sein d'un grand groupe international ou pour des contrats internationaux.

Les descriptions des rôles ci-dessous sont donc à moduler en fonction de l'importance du projet.

Compétences et profils attendus des chefs de projets[modifier | modifier le code]

  • La maîtrise instrumentale du pilotage de projet (les outils) "Une maîtrise minimale des principales instrumentations d’analyse d’un projet et de maîtrise de ses délais et de ses coûts, est nécessaire. On peut ainsi citer parmi elles les formalismes d’analyse fonctionnelle et de décomposition en tâches, les outils d’ordonnancement (diagramme de Gantt, réseau PERT), le contrôle des coûts par la valeur acquise, etc." ;
  • La maîtrise des champs techniques impliqués dans le projet (le métier technique) "Un chef de projet purement gestionnaire ne saurait exister bien longtemps s’il ne peut débattre sur le fond des problèmes avec les acteurs métiers qu’il coordonne" ;
  • La compréhension des spécificités du projet et l’adhésion à ses objectifs (l'environnement) "Manager un projet requiert une compétence qualifiée d’historique, laquelle se construit au fur et à mesure du déroulement du projet. En effet, la connaissance fine des éléments historiques d’un projet est une compétence en soi, qui ne s’acquiert que par une participation et une implication du chef de projet de bout en bout." ;
  • Les compétences sociales (le travail en groupe) ; "En fait, la principale difficulté qui se présente au chef de projet est de parvenir à mobiliser des acteurs, sur lesquels il n’a pas forcément de pouvoir formel. Dès lors, le carnet d’adresses ou le réseau qu’il a constitué au cours de sa carrière, ses qualités personnelles pour défendre son projet ou négocier avec des acteurs clés constituent des ressources indispensables" ;
  • Les compétences de traduction entre les langages des métiers (le rôle de facilitateur). "Ainsi, le chef de projet peut être considéré comme un acteur d’interface, qui joue le rôle de facilitateur de débat. On parle également « d’acteur intégrateur », puisque le chef de projet a pour mission de coordonner et d’interconnecter les différentes compétences métiers qui doivent intervenir sur le projet.".

Chef de projet informatique[modifier | modifier le code]

Dans certaines situations, et de façon non exhaustive, le chef de projet peut être amené à :

  • avoir une forte expérience en tant qu'analyste programmeur ;
  • assurer la fonction d’étude, de conception et d’évolution du domaine applicatif dont il a la charge, afin de répondre au mieux aux besoins de l’utilisateur ;
  • assurer le lien avec la diffusion (support client) ;
  • réaliser les études nécessaires en s'assurant que la solution choisie s’intègre dans le système d'information existant, et élaborer le cahier des charges adéquat ;
  • gérer les développements découlant de ces études, planifier le travail de ses collaborateurs et/ou des équipes externes en tenant compte des délais impartis ;
  • contrôler que l’applicatif « livré » aux utilisateurs est conforme aux souhaits exprimés (recette) et assurer la mise en œuvre d’une formation adéquate à l’application ;
  • veiller au respect des normes et méthodes en vigueur et à la constitution d’une documentation indispensable à la compréhension et maintenance corrective et évolutive de l’applicatif ;
  • se montrer force de proposition quant aux ressources et moyens à mettre en œuvre, afin d’optimiser l’ensemble des conditions de réalisation de sa mission.

Chef de projet organisation[modifier | modifier le code]

Le chef de projet organisation est chargé de mettre en place une nouvelle organisation au sein d'une entreprise.

L'équipe projet est alors respectivement composé de gestionnaires paie & Rh ou de financiers.

Le chef de projet :

  • assure la définition de la cible organisationnelle à atteindre, souvent complexe ;
  • assure le lien avec les utilisateurs (payeurs ou financiers) mais également avec les dirigeants concernés au sein du comité de pilotage ;
  • réalise les études d'impact nécessaires de façon à permettre une vraie démarche de conduite du changement ;
  • gère les contrats des prestataires/consultants externes dans le respect du budget et des coûts ;
  • contrôle que la partie informatique du projet est en phase avec la partie métier ;
  • veille au respect des normes et méthodes en vigueur et à la constitution d’une documentation qualité (procédures, modes opératoires) en phase avec la politique qualité de la société ;
  • se montre force de proposition quant aux ressources et moyens à mettre en œuvre, afin d’optimiser l’ensemble des conditions de réalisation de sa mission.

Chef de projet R&D[modifier | modifier le code]

Le projet R&D a pour objectif de donner de nouveaux produits à commercialiser à l'entreprise. Cela peut être des produits pharmaceutiques, de nouveaux matériaux, de nouveaux produits manufacturés etc.

Le chef de projet R&D est souvent un chercheur, un scientifique, mais avec des profils très variés (docteur, ingénieur...) selon les domaines considérés.

Le chef de projet :

  • assure la définition de la cible produit à atteindre, souvent assez large ;
  • propose une stratégie scientifique ou une démarche pouvant permettre d'atteindre le produit souhaité ;
  • assure la coordination scientifique et technique du projet ;
  • gère les partenariats avec les laboratoires & autorités externes ;
  • veille au respect des normes et méthodes en vigueur et à la constitution d’une documentation qualité (procédures, modes opératoires) en phase avec la politique qualité de la société ;
  • se montre force de proposition quant aux ressources et moyens à mettre en œuvre, afin d’optimiser l’ensemble des conditions de réalisation de sa mission ;
  • est redevable d'une obligation de moyen, plus que de résultats, le taux d'échec des projets R&D étant très élevé (mais très peu de statistiques sur le sujet).

Chef de projet Industriel[modifier | modifier le code]

Le chef de projet industriel est chargé de construire un outil de production : ligne de production ou de conditionnement, laboratoire de contrôle, immeuble de grande hauteur logistique etc.

Les projets industriels sont à la frontière du bâtiment, des processus et procédés de fabrication et du produit. Ils ont aussi la particularité de gérer près de 60 à 70 % de leur budget sous forme de contrats ou marchés.

L'équipe projet est composée en partie de spécialistes du métier de l'entreprise et pour une autre partie des représentants des sociétés d'ingénierie ou de travaux.

Le chef de projet :

  • assure la définition du programme du projet, qui précise les objectifs précis à atteindre ;
  • Met en place les instances de pilotage permettant de faire valider les grandes orientations de la solution mais aussi les plans d'implantation, les principaux schémas des flux etc. ;
  • assure le lien avec les utilisateurs (producteurs, logisticiens) mais également avec les dirigeants concernés au sein du comité de pilotage ;
  • réalise les études d'impact nécessaires de façon à permettre une vraie démarche de conduite du changement ;
  • gère les contrats des cabinets d'ingénierie et de travaux externes dans le respect du budget et des coûts ;
  • veille au respect des normes et méthodes en vigueur et à la constitution d’une documentation qualité (procédures, modes opératoires) en phase avec la politique qualité de la société ;
  • assure la montée en puissance (commissionning) et la qualification (ou recette dans le milieu informatique) de l'outil de production ;
  • assure la maintenance future de l'installation en préparant tous les documents et stocks initiaux ;
  • se montre force de proposition quant aux ressources et moyens à mettre en œuvre, afin d’optimiser l’ensemble des conditions de réalisation de sa mission.

Formation des chefs de projets[modifier | modifier le code]

La formation des chefs de projets est une thématique ayant fortement évolué depuis 20 ans, en particulier avec l'apparition de masters spécialisés en formation initiale. Deux situations peuvent être prises en compte ci-dessous.

La formation initiale[modifier | modifier le code]

La formation continue[modifier | modifier le code]

Dans cette catégorie, deux types de besoins : formation des chefs de projets professionnels ou formation des chefs de projets occasionnels.

Formation des chefs de projets professionnels[modifier | modifier le code]

Ces chefs de projets sont amenés à conduire de manière pérenne, tout au moins sur une longue période, les projets de leur entreprise. On en trouve de gros bataillons dans l'automobile, l'armement, le nucléaire, le ferroviaire. Ils correspondent aux générations n'ayant pas eu accès aux Master spécialisés. La formation se fait alors :

  • soit au sein des écoles ou académies de formation internes,
  • soit dans les organismes de formation continue.

Formation des chefs de projets occasionnels[modifier | modifier le code]

La formation des chefs de projets occasionnels est plus aléatoire. Ci-dessous est reprise une étude réalisée sur une cinquantaine de responsables formations en 2005. Elle détaille les principales solutions de formation proposées aux nouveaux chefs de projets.

Certaines particularités liées à la formation des chefs de projets occasionnels doivent être soulignées :

  • La relation au temps : la formation doit intervenir au bon moment, lors du démarrage du projet ce qui milite pour les formations avec une fréquence suffisante ou le tutorat/accompagnement.
  • Le ciblage du besoin : former un chef de projet utilisateur d'un projet informatique ne couvrira pas les mêmes sujets que ceux d'un chef de projet de re-organisation AQ sur plusieurs pays. Le choix du programme de formation est primordial.

La formation d'un chef de projet occasionnel est donc plus subtile que celle d'un chef de projet professionnel, où on utilise les grands moyens en formant sur l'intégralité de la base des connaissances.

Notes et références[modifier | modifier le code]

Voir aussi[modifier | modifier le code]

Articles connexes[modifier | modifier le code]

  • Gestion de projet
  • Directeur de projet
  • Project Management Institute

Lien externe[modifier | modifier le code]

  • Fiche métier sur le site de l'ONISEP.
  • Portail du travail et des métiers
  • Portail du management

Source: https://fr.wikipedia.org/wiki/Chef_de_projet



Images sur projet de conception de Google



VISITE DU SHOWROOM

Avant de passer au showroom, PRENEZ RENDEZ-VOUS. VerandaPro étant une société familiale, les horaires sont chargés et un impératif sur chantier peut toujours faire que le showroom soit TEMPORAIREMENT FERMÉ. Merci de votre compréhension.

LES COMPÉTENCES

Source: http://www.verandapro.be/



www.engi.kiev.ua

Categories

Design d'intérieur
Oprema za shranjevanje
Rolety rzymskie
Roman žaluzije
Rozwój sklepów internetowych
Бытовая техника: отзывы, цена
Вироби зі шкіри: магазини, поради
Готовые шторы: цена, отзывы
Готові штори: ціна, відгуки
Дах і будинок: поради, послуги
Дизайн интерьера
Дизайн интерьера: цена, отзывы
Дизайн інтер'єру
Дизайн інтер'єрів
Для ділянки і будинку: матеріали, поради
Для участка и дома: материалы, советы
Изделия из кожи: магазины, советы
Канцтовари: бренд, ціна
Канцтовары: бренд, цена
Кредити: поради, відгуки, банки
Кредиты: советы, отзывы, банки
Крыша и дом: советы, услуги
Оборудование для склада
Побутова техніка: відгуки, ціна
Продвижение сайта
Просування сайту
Разработка интернет магазинов
Ремонт автомобилей
Ремонт автомобілів
Римські штори
Розробка інтернет магазинів
Складское оборудование
Складське обладнання
Устаткування для складу
Шторы на люверсах
インテリアデザイン
バイアグラ 輸入